移动互联环境下银行物理网点的转型和升级
- 2016-05-19 浏览：5947
随着移动4G的开启和智能手机、平板电脑等移动设备的大量使用，银行业正在发生系列变化，包括新技术带来交互方式的改变，社会文化、交往模式的改变，银行服务的话语权在改变，客户群在改变，客户的需求在变化。银行用户终端正在呈现向移动终端转移。随着移动互联网日益成为越来越多消费者须臾不可分离的生活场景，银行在金融产品开发、客户关系维护等方面受到了影响，特别是作为传统的培育客户抢占市场的主渠道——银行物理网点受到很大的冲击。
移动互联给银行金融服务带来的影响
银行物理网点的功能出现弱化。增设物理网点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段，网点数量多、总资产规模大，就意味着利润高。但是移动互联网的出现使得银行物理网点的功能出现弱化：移动互联的发展使得消费者可以既不受银行地理位置的限制，也不受金融机构营业时间限制，只要持有智能手机等移动终端，都可在互联网覆盖的任何一个地方，随时随地自助完成金融服务。在移动互联时代，智能手机成为银行网络的重要端口，并且在银行渠道中的重要性日益上升。银行原有渠道重要性在下降，尤其是物理网点的重要性在下降。
近两年，商业银行物理网点的增长速度开始放缓，部分银行甚至出现了负增长。中国民生银行在2014年增加了166个营业网点，而2015年仅增加了80个；中信银行(601998,股吧)2014年和2015年的网点数量分别增加143家和137家。2015年，工商银行和中国银行在营业网点的数量上分别减少了26个和6个，而中国工商银行已经连续两年出现了营业网点的减少。与银行物理网点的调整相比，银行柜员人数配置下降趋势更明显。根据银行业协会公布的数据，2014年只有3家国有商业银行出现柜员配置的减少，而2015年有多家商业银行减少了柜员配置。上市银行中，共有五家上市银行柜员减少，其中包括：中国银行减少柜员4014人，建设银行减少4881人，中信银行减少537人，华夏银行(600015,股吧)减少35人，兴业银行(601166,股吧)减少291人，五家银行合计减少9758人；此外，邮储银行减少2538人，广发银行减少131人。渠道管理及后台支持能力需提高。移动互联环境中，用户的手机已经成为银行的客户终端，消费者开始直接面对整个银行，而不是原来的银行网点，这使得银行现有的渠道分层管理体系受到影响。由于移动金融允许消费者随时随地进行交易，因此交易高峰出现的时间和频率都难以预测，这对于银行服务的后台支持能力提出了更高的要求。
在移动金融状态下，由于银行无法控制交易的流量，容易造成在交易高峰时系统压力增大，甚至出现服务器瘫痪交易无法完成的情况。移动金融服务的交易速度加快,频率提高，而消费者对银行响应速度的耐心却在下降，消费者希望银行对顾客请求都能做出即时响应。因此在移动金融环境下，要求银行后台支持系统必须能够对随时出现的流量高峰和顾客请求作出快速反应，这需要银行对后台支持系统进行升级，采用云计算等新技术以适应新环境。对银行客户关系维护提出更高要求，与移动互联的社交化趋势相适应，客户的需求呈现出多样化和个性化的特点。随着微信、微博等移动社交媒体的出现，消费者形成了不同的社交网络，不同的社交网络呈现出个性化的需求。另外一方面，由于信息传播速度加快，信息的扩散往往只在于用户的一键分享，社交网络间的相互影响也在加快。对于银行来说，要想加快拓展移动金融业务，就应充分理解并运用移动社交网络的社群效应，建立和维护良好的客户关系。用户在使用移动金融服务时注重的是与银行之间的互动，不仅是关注一般业务的执行，而且还会在办理理财、跨境、信贷等复杂业务时与银行进行交流，获取决策所需要的充分信息和专业建议，甚至是与银行客户经理进行个性化、生活化的沟通。这种变化要求银行学会在与客户在随时互动中满足需求和进行动态的客户关系管理，倒逼银行对服务流程进行根本性的改进。据不完全统计，银行业金融机构2015年改造主要业务流程为9483个，是2014年的9.14倍。
移动互联环境中银行物理网点的价值
由于银行物理网点自身运营成本高，受到服务空间和时间上的限制，客户对象和服务时间相对于其他的销售渠道比较狭窄，另外再加上前期各银行在扩大网点布局比较盲目，银行网点同质化现象比较严重，造成银行网点经营效率较低。在移动金融不断发展的形势下，银行物理网点受到的冲击是最大的。随着传统银行互联网业务的快速推进，大量的银行金融服务不再通过柜台办理。根据中国银行业协会的统计，2015年银行业务离柜率平均为77.6%，比2014年高出近10个百分点，显示出银行业务加速“去柜台化”。现在有些人认为互联网强大的传播和联系能力意味着银行物理网点已经过时了。特别是国内第一家没有营业网点的前海微众银行成立，更使很多人认为在移动互联时代，银行物理网点最终会消失。
但是由于人们对于新技术、新设备的接受程度是渐进式的、不均衡的。例如出于年龄、教育程度以及网络建设等方面的影响，年轻人、大城市居民更乐于接受移动金融。中老年人、小城市、乡镇居民更偏向于银行网点服务；尽管移动互联设备日益普及，但是出于安全、体验等方面的考虑，人们的行为模式在短期不会发生较大变化，仍然对直接接触型的社会交往方式存在较大需求。因此与移动终端相比，银行物理网点还具有不可替代的优势：满足顾客直接接触型消费需求。金融服务的基础是信任，本质是人对人的服务。即使有各种设备可以自助完成结算、转账等交易，但是消费者仍然需要面对面的沟通服务。虽然可以通过人机互动的形式来完成金融业务，但是人与人之间交流却是沟通效率最高的。通过与银行工作人员的直接沟通，消费者可以发挥视觉、听觉、触觉等多种感官的作用，能更容易地理解金融服务信息，而且也更容易产生信任感。能满足顾客的多样化需求。当前顾客的需求日益呈现多样化，因此银行提供的服务产品也是多样化的，从结算、转账、股票交易、理财到房贷产品、财富管理等等。金融产品是有风险定价的，不同的产品其背后是有差异的，因而金融产品注定是差异化产品。对于标准化的、单一的金融产品，互联网具有较大优势，但是对于专业性强、复杂的金融产品往往需要通过物理网点才能进行有效推广。不同客户群的需求也有所不同。比如申请信用卡，年轻人可能在网上完成，年长者可能更喜欢去银行业务网点；而一个客户对多项产品渠道的要求也有所不同，比如一个客户可能去网点咨询、购买房贷产品，同时用互联网买卖股票。能够强化客户粘性。增强客户粘性是提高客户的忠诚度的关键因素。增强客户粘性需要充分满足客户的各项需求，银行网点往往深入区域市场，具有丰富客户资源，通过长期经营已经树立起安全稳健的形象，容易获得区域客户的认可，这是移动金融终端难以获得的优势。而且银行网点在争夺大客户方面，通过区域市场特定产品绑定客户，通过产品交叉销售提升客户服务黏度，就能使客户的忠诚度得以快速提升。满足风险管理的需要。按照监管的要求，客户开户、换卡等业务仍需要到银行网点来进行，也就意味着客户的第一个存款账户是需要在网点才能设立的。因此对于银行网点来说，如何保持与客户互利共赢的合作关系非常重要。银行网点是基于区域市场而设立的，这样可以有效避免客户和产品销售的过分集中，从而降低银行经营的风险。另外建立物理网点还可以塑造银行稳健经营的形象，一家银行业务网点的存在和正常经营，对客户有稳定人心的作用。
移动互联环境下银行物理网点的转型和升级
尽管当前银行物理网点仍具有不可替代的优势，但是在移动互联时代中银行的经营环境、消费者的消费习惯已经开始发生变化，另外由于国内人工成本、土地成本的上升，再加上互联网技术进步和移动终端设备的普及，银行物理网点的优势正在逐步减少。因此银行物理网点应顺应外部变化，借助科技进步拓宽服务范围，充分发挥专业优势满足客户需求。
银行网点的定位需要调整。近年来，我国银行网点转型在持续推进中。国内的银行网点转型已经进入3.0时代：第一代为网点硬件提升阶段，第二代为网点销售技能提升转型，通过这两代转型有效提升网点服务品质、转变了员工的销售理念。但是对网点的定位仍然停留在“以产品为中心、提供无差异服务”的传统交易型，这种定位不利于网点整体经营效率的提升。应加快推动网点向“有效维护中高端客户、有能力营销重点产品、注重网点效益”的营销服务型网点转变。与传统上突出银行网点的业务处理中心的角色不同，现代的银行网点更加注重“营销力”的提升，强调业务分流，尽最大可能腾出宝贵的人力资源，积极充实营销队伍，通过完善考核机制、开发对路产品、增强客户关怀等，切实增强网点的营销服务能力，全面推进网点由交易结算型向营销服务型转变。转型后的网点不仅拥有零售银行的相应职能，而且能带动资产、负债、中间业务的全面发展，是银行提升客户满意度并增加销售的重要渠道。
优化网点的布局和设置。首先是优化网点区域布局。要充分考虑当地经济环境、人口规模、收入水平和发展潜力等宏观因素，同时兼顾本行阶段性发展规划、客户结构、消费习惯、行业竞争、交通、成本及未来潜在客户群等具体因素，实施存量网点盘活工程，加强网点调整优化工作。其次是优化网点内部设置。网点的内部设置要符合以下原则: 一是以客户需求为中心，调整优化功能区设置增加开放式服务区域，减少封闭服务区域，增加开放式柜员和客户体验区，方便私人讨论和谈话。二是重视产品营销展示区建设，增加对客户进行产品服务演示。三是增加必要的辅助空间( 如儿童游戏区，咖啡区)。改善网点的管理体制运行机制。银行网点转型是需要银行管理体制的改革作保证。当前多数银行采用的管理体制仍然是总行、分行、支行、网点的四级管理，由于银行网点转型推进速度较快，但上级机构部门管理模式转型较慢，对于网点转型所需要的运营支持、人力结构调整、绩效考核等制度缺乏配套举措，导致网点转型执行一段时间后遇到瓶颈难以持续推进。
因此可考虑改变银行内部层级体系的“总、分、支、网”传统架构，打破组织刚性，提升组织灵活度。可以根据项目任务或目标，灵活组织成立项目团队，对项目实施全程策划、全程管理、全程协调，降低沟通成本，提升管理效率。优化网点人力资源配置，将人力资源配置到投入产出高的岗位，保证效率发挥。通过加强网点班子成员能力建设，加强客户经理、柜员综合能力建设，满足网点功能综合、服务品类全面的转型需求。完善考核机制，制定客户经理和柜员、大堂经理等岗位考核办法，充分调动相关人员积极性。应用大数据与云计算技术，开展数据挖掘、支持智能营销，推进信息化银行建设，大力提升营销管理和客户服务水平。